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2002
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第24章 行政型科学家 在威格纳（Eugene Wigner）担任橡树岭国家实验室科研主任之后不久，就要求我担任他的个人助手。我当时没有同意，因为我刚过30岁，还不打算放弃科学研究事业。但几个月后，当他要求我担任物理研究室主任时，我却接受了。因为我认为在管理一个小小的物理室主任的同时，还可以继续从事核链式反应理论的研究工作。然而，在研究室主任于整个国家实验室治安，不过是五十步与一百步之差；因此，当我33岁时，我变成了一个全时的科学管理工作者。 ——温伯格《第一核纪元》 科尔兄弟认为，除了做出伟大发现的科学家之外，科学精英的另一个群体是科学管理者，尽管他们没有哪些依靠杰出的发现而进入精英的人所具有的声望，但是管理者在科学界占据着重要的影响。而科学史常常把他们忘记了[1]。科尔把这些人称为创业的科学家。他们可以促使大规模的项目付诸实施，并且监督它的完成。管理精英也充当许多政府控制的资源的“把关者”。他们确定授予研究资金的标准，通过挑选那些符合标准的人，他们因此成为确定科学注意力的中心的重要力量。 按管理领域的大小，对科学活动的管理可以分为课题组管理、研究室管理、大的研究机构（如国家实验室和研究所）管理以及国家科技政策管理等。简单地，我们可以把具体管理科研组织的科学家称为管理型科学家，而把对政府科学政策有着很大影响的科学家称为政策型科学家，这些科学家可以统称为行政型科学家。比如，在美国的曼哈顿计划中，奥本海默可以算是一个管理型科学家，而布什则是一个政策性科学家。 科学家尤其是年轻科学家从事管理工作受到多方面的限制，主要有工作精力的分配和外界舆论的影响。在挑选年轻科学家从事行政管理工作时，人们的目光主要集中在候选人的科研业绩上，要求他们的学术权威和创造性成果，而当确定了这样的人选时，舆论又认为这样的年轻科学家来从事管理工作是浪费，会断送他们的科学前程。因此，科学家担任管理工作通常在过了他们的从事科学研究的最佳年龄即进入中年之后。 跨学科综合研究组织结构，是针对综合性的科技领域、工程技术项目或长期的跨学科的研究任务，把有关的专业人员集中起来，建立综合性的研究中心，技术开发中心，研究院、所或研究室。这种组织形式有利于促进各学科之间的交流、渗透、移植，形成新的观点、方法与技术，开拓新的技术领域。 矩阵式组织结构，是在传统的科研组织形式上发展起来的。传统的科研组织有两种形式，即按学科和专业组织科研机构，以及按产品和任务建立科研机构。矩阵式组织结构打破了传统的限制，将按学科专业与按产品任务的建制作综合考虑，采用纵向与横向相结合的办法，处理专业与任务之间的关系。在科研机构内，根据学科和专业建立研究室（组），以利于积累专业资料，培养专业人才；在承担综合性任务和研制产品时，把不同专业的人员重新组合，形成专题协作组。纵向是专业研究和职能部门的指挥线，横向是项目研究的指挥线，纵横交叉形成矩阵。这种形式能较好地适应综合性的课题任务，有利于出成果、出人才。 现代科研组织的弹性结构，是为了学科发展的需要和完成不同性质的任务，更充分地发挥科技人员的创造性，对人员、设备、资金、组织形式等，适时进行调整和组合，为科技人员的合理流动和学术交流创造了条件，以求得科研工作的最大效益。 现代科研工作是以高明新技术实验设备、检测计量仪器以及大量的最新科技信息为基础的。为了提高它们的利用率，就需要实现共用性的科研手段和科技信息的公用性。因此，必须建立各类实验中心、测试中心、计算中心、数据中心、信息中心等开展专项技术服务的组织机构。 一个科研群体的管理者就是这个群体的领导者，他大致有以下几条职责：首先，他是这个群体的代表和代言人，来处理群体与外界的联系；其次，他是这个群体的责任承担者，必然对群体出现的任何问题负有一定的责任；第三，他是组织目标和任务的组织者和管理者，带领和协助群体成员实现组织的共同目标；第四，他是群体的核心，在科研水平、人际关系等都方面起着示范作用。 科学研究是一个相对自治的社会活动，管理这个活动的管理者首先是科学共同体中的一员，也就是说管理型科学家首先是一个科学家，即“内行管内行”。因此，他必须懂得科学技术发展的一般规律和管理理论，熟悉科研劳动的特点，善于体察科技人员的心理。 他必须能广泛了解科学技术各方面的进展，了解国民经济发展的需要，并根据这些情况确定组织的目标，为组织申请到足够多的科研经费，包括各种赞助资金、与企业的科研合同等，把科学家的个人目标和组织目标协调一致起来。 他必须富有科学技术上的开拓精神，在探索和判断问题时，头脑冷静，思想敏锐，朝气蓬勃，积极果断。 他虽然具有从事科研的经历也希望在研究领域做出贡献，但他必须解决自己的科研和组织管理方面的实践冲突，不能容许埋头于自己的研究领域而忽视整体或疏于管理；不仅懂得和熟悉业务，而且必须有组织能力。 管理是一门艺术，他必须了解和懂得有关现代管理方法和手段。他必须善于聚集人才并管理、留住这些人才。 对科学活动的管理与对政府部门管理的区别：权力手段是否行得通吗？政府部门的权威很大一部分来自法定权威，也就是说他们的权力是通过法定手续完成的。一般的政府管理是按科层结构分配权力的，上级自然对下级有管理的权利。科研组织的权威虽然也离不开法定权威，但他们首先是建立在专家权力基础之上的，也就是说科研组织的领导首先应该具备足够的专门技术和知识。有的时候，没有行政职务的学术权威对年轻的科学家更具有号召力。 一个好的科学家有时并不是一个好的管理者，海森堡是一例（二次世界大战后，德国政府专门为海森堡创立了马克斯·玻恩研究所，海森堡一直研究所所长，他罗织了50多位博士，国家也给与了大量投资，但几十年研究成果甚微）；一个好的管理者可能科学声望并不太高，奥本海默是一例，他在曼哈顿工程中发挥了杰出的管理才能。 科研组织的管理者有一些基本任务：制定本单位的科技工作规划；在正确评估的基础上选准课题，订出科研工作计划；协调各项科研活动，分配科研经费；搞好研究人员的结构，根据需要，及时进行调配；组织研究是内外的学术交流和纵向、横向协作；抓好科技情报工作；切实做好科技人员的培养工作；保证科研工作的物质供应；正确评价科研成果；做好科研成果的推广。 战后，由于原子能与核武器的发展，要求规模大、保密性高，不能继续在大学的实验室进行，故各国都决定成立新的独立研究机构。这样，核物理研究工作就由卡文迪什实验室分离了出去，卡文迪什实验室的经费因此而减少，面临科研方向的重新选择和确定。
历史已经证明，由一个以物理学前沿为主要研究方向的世界知名实验室，改为利用物理学发展出的仪器和物理学家的思维方法，重点从事天文和生物的研究，这样一个决定是非常正确和极有远见的。经过几年的努力，卡文迪什实验室在这两个新研究方向上都取得了划时代的研究成果，开辟了射电天文学和分子生物学的崭新领域。在天文上发现了类星体和脉冲星，赖尔和休伊什因而获得了1974年的诺贝尔物理奖。在分子生物上发现了ＤＮＡ的双螺旋结构，克里克和沃生获得了1962年的生物和医学诺贝尔奖。在卡文迪什实验室分子生物方向工作过的科学家中还有好几位获得诺贝尔奖。这就使得在战后困难的条件下，卡文迪什实验室重新成为世界最重要的科学中心之一。 在管理方法方面，布拉格采用了民主管理的模式。因为到战后几年，实验室的人数大增，比卢瑟福时代多了1倍，专职人员已经达到40人左右，研究生和访问学者已经达到300多人，按照卢瑟福原来那种集中管理模式一个人指挥这么大的队伍有些困难。为此，他仿效工业研究室的工业化管理办法，在卢瑟福过去分组的基础上，采取大组系分权管理的办法。每个大组自成体系，配备一套研究人员、设备、技术人员、实验员、秘书和制造车间，独立运转。这样既可以发挥各个专业自己的主动性和积极性，又可以减少室领导的负担，因此提高了工作效率。 他还独出心裁地建立了秘书管理行政事务的体制。为了适应规模迅速扩大后行政管理事物繁杂的需要，也为了使实验使得负责人摆脱过多的行政事务干扰，他设立了专职秘书负责财务、房屋分配和日常行政事务，其职位相当于副室主任级别，由有管理能力的人担任。各个大组也分设组秘书，负责财务、信件收发、文件打印、会议研讨等事务，整个实验室形成了一个秘书体系，从而把行政事务管理得井井有条。后来整个剑桥大学也推广了布拉格的管理经验，在大学领导机关也设立了秘书，各系自设秘书，形成了行政秘书管理行政事务的体制，直至今天。
1927年后，奥本海默先后在哈佛大学、伯克利加州大学和加州理工学院任教。其间1928～1929年他曾又赴欧洲，先后在莱顿大学和苏黎士大学与艾伦菲斯特和W.泡利一起切磋研究，其后的工作也深受泡利影响，始终瞩目于物理学发展的最前沿。他曾早在1930年就预言正电子的存在，在1931年指出有整数和半整数不同自旋的粒子有不同的理论结构，并结合当时有关宇宙射线和原子核物理的大量观察实验结果，对种种基本粒子的性质进行了描述、计算和说明。未及而立之年，他已确立起自身在美国物理学界的领先地位。 与此同时，奥本海默也逐步展示出他作为一个优秀教师的潜能和素质。除了专业成就之外，他学识广博，善于理解并鼓励学生发表自己的见解，擅长讲演，尤擅以启发讨论式方法教学和指导学生。因此，他的周围总是聚集着一群才华横溢、思想敏锐的优秀青年，伯克利逐步成为美国的理论物理中心，他培养出的年轻物理学家后来也大多成为物理学界的顶尖高手，并由此形成美国物理学界著名的理论物理学派。 1942年，是奥本海默人生的一大转折。奥本海默担任洛斯阿拉莫斯实验室主任源于康普顿（Karl.T.Compton）的推举，在康普顿的实验室里，他初步展示了自己的组织才能。他第一个提出了把美国分散的许多实验室集中于一地，以避免工作的重复与混乱的建议。他认为，必须把所有的实验室集中在一起，凡物理学家、实验加、数学家、军事专家以及辐射化学、冶金、爆炸工作和精密测量等各行专家要在统一的领导下进行工作。奥本海默的这一建议得到了全力支持。由于他不只是这个建议的发起人，而且也显示他是一个卓越的组织者，于是康普顿提议把这个即将建立的实验室的领导责任交给他。他被任命为战时洛斯阿拉莫斯实验室主任，负责制造原子弹的“曼哈顿计划”的技术领导。然而，要把原子核裂变所提供的理论上的可能性，真正变成军事上可靠易行的原子武器，其间所须克服的理论、方法、材料、直到技术工艺上的种种难题，无疑是对于人类才智的极大挑战。 在直接参加这项研究的科学家中，有包括费米、贝特、弗兰克、劳伦斯(E.O.Lawrence,1901-1958)、塞格雷和阿尔瓦雷斯(L.W.Alvares,1911-)等先后获取诺贝尔物理学奖者在内的众多精英，而奥本海默之所以被遴选出委此重任，除了他广博的知识外，显然更被看重的“功夫”，是在物理学之外的、承担这项巨大的科技工程所必须的素质。 这首先体现在他的独具慧眼和“挖人”艺术，事必躬亲的细致作风，以及据理力争的胆识，从而成功地邀请来一大批战时十分抢手的科技英才。奥本海默善于洞察交谈者的观点，是他能恰当地回答对方所流露出的疑虑。对于某些物理学家，他用“德国人可能制造原子弹”的说法来激励他们，对另外一些科学家他则夸耀墨西哥州的绝妙景色。他还妥善地安排好爱好特异而需求悬殊的各个家庭的生活起居，并破除了不合科研实际的保密条例，确保了实验室共同体内的科学自主和自由的交流探讨，籍此充分调动起全体研究人员的积极性；其次，就是他敏锐的理解力和洞察力，卓越的协调和管理能力，以及忘我投入的工作热情。奥本海默作为一个好的实验室主任，头脑十分灵活，能够成功地了解实验室里几乎第一件重要的发明，也因为他对于别人的心理有很不寻常的洞察，他能理解实验室里进行的一切事情，不管是化学的，理论物理的，或机械车间方面的；能够把所有这些事情统统装在脑子里并进行协调，会把这件事纳入总的情况，得出正确的结论。正是凭着这种难得的才能，奥本海默在短短3年里，把数千人的聪明才智，凝聚在这个几乎是白手起家、耗费巨大而又空前复杂的科技工程中。 1947年奥本海默就任普林斯顿高等研究院院长，把他的教学风格和管理才能在这儿发扬光大，并组织了一系列重要的国际学术活动，促进了其间量子场论的发展。爱因斯坦、泡利和玻尔、狄拉克等都曾安居于此或多次造访，众多后起之秀（包括刚刚崭露头角的李政道和杨振宁）也都以来此进修访问为荣，使普林斯顿成为战后世界物理学的研究中心之一。
但是布什的真正长处在科学和技术组织的操纵和行政管理上。1932年他成了MIT的副校长和工程院第一任院长，直到1938年他出任很有声望的华盛顿卡内基研究所（美国几个重要的私人赞助的科学研究中心之一）所长。与此同时，他被任命为国家航空顾问委员会（NACA）成员，一年后成为这个委员会的主席。国会建立于20世纪之初的NACA主要是对国家飞行问题的研究起到监视和协调作用。1939年，认识到越来越近的不可避免的战争冲突的来临，罗斯福总统命令在国家紧急时期，NACA作为一个参谋和研究部门并入到了陆军和海军的航空部门。第一次世界大战期间，布什已经在潜艇探测问题上有过工作经验。当他发现当时在这些执行研究中管理的混乱和缺乏协调时十分惊讶，感到有必要对军事研究做出调整。1940年春天，布什已经十分精通进出华盛顿政治圈之道。布什和国家的其他几位院校和科研机构的领导人如康普顿（Karl T. Compton，物理学家、MIT和校长）、康南特（James B. Conant，化学家、哈佛大学校长）、托尔曼（Richard C. Tolman，物理学家、加州理工学院研究生院院长）、杰维特（Frank Jewett，贝尔实验室退休总裁、国家科学院院长）和两位罗斯福的顾问科克斯（Arthur C. Cox）和霍普金斯（Harry Hopkins）等一起，商议应该成立国家国防研究委员会（NDRC），来专门协调政府、私人研究机构和大学研究的组织，用国家需要研制新的武器。霍普金斯安排了布什和罗斯福总统的私人会晤。罗斯福同意了这个计划，并设立了总统紧急基金，任命布什为委员会主席。1年后即1941年6月，根据布什的要求，罗斯福建立了一个权力和范围更大的机构-国家科学研究与发展办公室（NSRD）取代并合并了NDRC 。除了NDRC 外，这个办公室还合并了其他几个领域的办公室，罗斯福任命布什为办公室的负责人。 布什开始了他一生最著名的工作—组织美国科学家和工程师应对二次世界大战的复杂局面。通过合同体系建立起与大学、企业和政府科研机构的广泛的关系，布什扮演了政府基金和科学研究结合的媒婆角色。布什的这套合同体系，充分利用了大学和私人研究机构的设备和专家，委派这些机构以技术决定的责任，不但发挥了科学家的积极作用，而且NDRC也能够实现对所有这些研究的紧密控制。因此现代大规模的、费用高昂的科学研究从企业转移到政府，过去不可能实现的大科学研究如曼哈顿工程，现在变得可能。利用军事赞助和指导科学研究的体系就是现在闻名的五角大楼体系或者称为军事—工业系统。 通过NSRD发展的众多武器中，雷达系统和原子弹工程充分展示了布什第一流的管理和政治技巧。通过在MIT建立微波委员会和辐射实验室，布什创造了管理以微波为基础的雷达系统的建制，对30年代以来美国海军发展的长波雷达系统是个很大的促进。布什以前的学生和同事不仅带来了他们的专业技术，也带来了一个研究员的大网络，这个网络包括了对微波研究有基础的大学（如斯坦福大学）和企业(如斯培里回转仪公司)。布什在战前建立的学院—军事—产业联系变成了战争中他的研究组织集成系统的一部分，使得MIT成为与OSRD签订合同金额最大的院校。 原子弹则展示了他另一方面的领导艺术。NDRC和后来的NSRD吸收了罗斯福已经在1939年建立起的铀委员会。不满意这个委员会的步伐，布什增加了新的成员。当委员会产生了一个宣称原子弹不可能成功的报告，他迅速召集了另外一个委员会，提供了不同的信息，得到了他想要的报告结果—制造原子弹是可能的而且德国有可能赶在美国之前研究成功。所有这些努力，加上美国被日本偷袭珍珠港事件以及爱因斯坦等著名科学家的呼吁，使美国下决心进行了曼哈顿工程，原子弹于1945年成功地在日本广岛和长崎成功爆炸。 1945年，布什把本来写给罗斯福总统的报告—《科学—无尽的前沿》，由于罗斯福的离任，最后送给杜鲁门总统。该报告制定了政府支持大学基础研究的蓝图。布什先见地提出建立国家研究基金，独立资助物理、生物以及国防研究。布什像其他科学家一样，担心军事对研究的新热情必然会改变科学研究的特征而最终损害国家的经济增长。布什认为这个基金的主席应该与不管是来自白宫还是国会的政治压力绝缘，避免资助那些政治上急需的而技术上有问题的研究。杜鲁门没有接受这个建议，标志着布什对科学发展政策的直接影响开始结束。不过，美国于1956年建立了国家科学基金，专门无偿资助基础研究，也算是对布什建议的一个响应。
1975年到1985年，温伯格担任橡树岭联合大学能源分析研究所所长，在这里他对温室效应、可替代能源资源、能源资源最大化与经济和环境成本最小化等问题作了开拓性的研究。 整个职业生涯中，温伯格是发展核能的先驱者之一。他在科学上的突出贡献是首先了压水堆的概念，后来这种堆型成为核潜艇的动力核心。他领导研究了多种类型的反应堆，尽管大部分没有发展到商业应用。温伯格得到了除诺贝尔奖之外的很多荣誉，如他是美国科学院院士、美国工程院院士、美国艺术与科学院院士、美国哲学学会会员，获得过原子能和平利用奖、费米奖等。 其实，温伯格的贡献已经超出了能源领域，他在大规模科学管理、超科学问题、科学信息管理、技术与民主，以及科学技术与政治、经济及社会的关系等很多领域都有独特的贡献。例如，他首先提出了“大科学（big science）”、“超科学(tran-science)”、“技术幕后交易(technological fix)”、“浮士德式的交易（faustian bargain）”等词汇。 温伯格在科学管理方面最重要的贡献是提出了大科学的评选准则。他认为科学管理不是决定哪一个科研课题成立，而是决定哪一个科研课题更具有价值。现代科学活动分为两个部分：科学实践和科学管理。科学实践是指科学研究的行为，提出理论、观察、测量、解释结果。管理关心的是作什么，而实践关心的是怎么做的问题。当科学处于小科学状态时，科学管理者和科学实践者是同一个人，他自己决定下一步做什么并自己去完成。而在大科学时期，战略选择就特别复杂。科研管理的首要任务是保持高的科研水准，其次是关心人的成长。一个大的实验室主任要把很多的时间化在处理科研预算僧多粥少的问题。在国家层次则是整个科技资源的配置上。因此他提出了科学问题的优先次序问题和科学评选的准则问题（被称为温伯格准则）。 温伯格准则指出，科学评选有内部准则和外部准则。内部准则是效率准则，也就是说，所提出的科研项目达到目标的可能性多大与需要花多少时间？内部准则关心的是这些向政府申请资助的项目是否有可能与有力量完成其所提出的目标。由于它完全取决于执行者以项目的科学人员本身，因此成为内部准则。外部准则则是广义的用途准则，包括技术价值、社会价值则和科学价值。技术价值是指科学活动的技术相关性或者技术用途，如高温等离子体研究的高技术价值在于通过它能产生对熔化能的控制。社会价值是指科学活动对社会的直接影响，如高能物理引导国际合作事业，在国际事务中扮演重要角色。纯科学研究的科学价值是指它对其他的学科的贡献和在阐释其他学科内涵的作用。通俗地讲，外部准则就是除了从事这一领域的一小批科学家外，还有多少人对它感兴趣。感兴趣的人越多，科学问题就越具有价值。按照这些准则，温伯格把生物学排在第一，核能排在第二，高能物理第三，宇航排在第四。 70年代以来，温伯格准则对以美国为主的工业化国家的科学政策制定产生了很大的影响。许多美国科研管理机构，如总统科技政策办公室、国家科学基金会、国立卫生研究院都运用它，并结合本部门的科技管理要求提出了类似的科学选择标准。 注： 1、乔纳森·科尔、斯蒂芬·科尔，科学界的社会分层，华夏出版社，1989，p44-46 |
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